L’article suivant décrit une méthodologie employée chez Agenoria dans la cadre de la réduction des stocks.

Comment gagner de l’argent avec la logistique ?

« Pour réduire un phénomène il faut en comprendre les mécanismes »

F Rochet

La direction      : Les stocks coûtent cher, il faut les réduire.

Le commercial  : Si on réduit les stocks on augmentera les ruptures !

La logistique     : Pour réduire les stocks je veux approvisionner plus souvent des petites quantités.

Les achats         : Pour avoir de bon prix nous devons acheter des quantités. On ne peut pas multiplier les transports.

La production   : Je dois amortir mes coûts fixes sur un lancement

Les fournisseurs : Vos prévisions sont toujours fausses, je ne sais pas ce que vous voulez.

Et avec tout cela on fait quoi ?

Représentation d’un flux industriel :

Un flux peut être présenté par une succession d’étapes alternant des opérations de Valeur ajoutée et des périodes d’attentes (Stocks). Pour chaque étape on a une relation de client-fournisseur.

Deux principes

1. Si un produit est en attente (stocks) c’est que le client n’a pas consommé lorsque le fournisseur a produit.
2. L’attente (le stock ) est de la «responsabilité » du fournisseur (On ne peut pas reprocher au client de ne pas consommer)

En première analyse l’importance des stocks est due aux facteurs suivants :

(Importance décroissante.)

1. Quantités des lots produits
2. Contraintes de transport (fréquence)
3. Mauvaises prévisions
4. Responsabilité diffuse
5. Complexité des flux physiques
6. Coordination entre le fournisseur et son client
7. Sécurisation
8. Spéculation
9. …….

Mais comment agir avec méthode ?
Les entreprises sont dépourvues.

« Chaque produit a sa propre vie »

C’est la première étape d’analyse qui a pour objet de situer l’entreprise avec ses mécanismes de fonctionnement actuel. Nous distinguons trois niveaux d’analyse :

1. Les courbes de stocks globales.
2. Les courbes de stocks par fournisseur
3. Les courbes de stocks par référence

Ces courbes de stocks peuvent être réalisées en quantités, en valeur ou en volume. Chaque unité permet de voir certains éléments de contrainte.

1. Si on cherche à réduire les volumes physiques on prendra l’unité «volume »

Si on cherche à réduire les coûts on prendra l’unité «valeur »

1. Si on cherche à rapprocher des ventes on prendra les «quantités »

L’analyse visuelle des stocks permet :

1. De détecter les «matelas » de stocks
2. D’identifier les courbes de ventes (régulières, promotions)
3. De détecter les incidents passés (rupture)
4. De suivre la vie des produits (de la création à la fin de vie)
5. De qualifier les paramètres d’approvisionnement.

La force de cette méthode réside dans son caractère  factuel et représentatif de l’activité.
On ne peut nier la réalité.

Pour traiter un phénomène complexe on doit le décomposer en étape :

Après une vision globale on aura une approche Fournisseur par fournisseur.

On réunit tous les acteurs :

Cette analyse permet de comprendre les mécanismes réels de fonctionnement entre un fournisseur et son client :

Il faut :

Identifier les volumes d’échange

1. Identifier les fréquences de livraison
2. Identifier la nature des marchandises transportées ( Mix-produits)
3. Identifier les coefficients d’occupation des camions
4. Identifier les contraintes de fabrications

Ici aussi on part des principales références avec un historique de plusieurs mois
Ce ne sont que des cas réels.

« Cette phase d’analyse pour être optimisée doit impérativement
se faire avec le fournisseur. »

« Lors de cette phase d’analyse nous nous placerons à la place du fournisseur pour avoir la vision actuelle du besoin exprimé chez ce fournisseur. Cette analyse sera autocritique »

Simulation d’objectif

et fixation des enjeux

Cette phase a pour but de «refaire l’histoire » par la simulation.

Nous repartons des données de stocks historiques et nous appliquons de nouvelles règles de gestion et de fonctionnement. Principalement il s’agit de voir l’impact sur les stocks des paramètres principaux :

1. Points de réapprovisionnement
2. Quantités de livraison
3. Fréquences de livraison
4. Réduction du délai de commande
5. Fluctuation des demandes

Nous tiendrons compte pour cela des principaux paramètres de gestion tel que :

1. Les quantités de lancement en production
2. Les quantités de livraison
3. La fréquence de transport
4. La fluctuation des ventes
5. Un taux de service visé

Un rapport de fin d’étude permet de chiffrer les objectifs atteignables par la mise en place de différentes actions.

En fonction de ces résultats nous saurons où agir.

Quelques éléments de base de simulation

Une première simulation (Réduite sur 14 références)

La mise en oeuvre

d’un plan d’action

La mise en place d’un plan d’action permet de réaliser concrètement les gains mesurés et fixés dans les objectifs. Pour cela il faut mettre en place un projet spécifique avec une équipe projet composée :

1. De la logistique
2. Des achats et approvisionnements
3. Du magasinage et des transports
4. De l’informatique

Et surtout :

1. Des fournisseurs

« La principale faiblesse des plans d’actions est l’absence des fournisseurs (interne ou externe), il en résulte en retour une pression forte sur ceux-ci sans concertation préalable. »

Les organisations doivent évoluer vers :

* L’implication du fabricant sur les niveaux de stocks et la diminution des ruptures

* La diffusion aux fabricants des situations de stocks, des prévision.

* Un pilotage au point de rupture projeté

* Une concertation régulière entre fabricants et clients

Tous les acteurs de l’entreprise ( Direction générale, achats, logistique, magasin, informatique, contrôle de gestion ) doivent être convaincus de mettre en place ces nouvelles règles du jeu.

Suivi d’un plan d’action et

accompagnement aux résultats

Le plan d’action se met en place par «fournisseur ». Il en résulte que l’on peut suivre les résultats régulièrement.

Finalisation du projet

C’est la mesure des résultats en terme quantitatif :

	Situation de départ		Situation après projet		Commentaires
Fournisseurs	Nbre références	Stocks moyens	Nbre références	Stocks moyens
	218	16 M€	225	12,5 M€	-3,5 M€
	287	15 M€	258	11 M€	-4 M€
	170	13 M€	185	11,5 M€	- 1,5 M€
Total		100 M€			- 9 M€

La finalisation du projet permet de présenter à la direction :

1. Les objectifs atteints

Les difficultés rencontrées chez les différents fournisseurs

1. Les difficultés rencontrées en interne
   

Un plan de réduction des stocks doit être un projet d’entreprise

De nombreux échecs sont dus à  une vue partielle faite dans son coin.

Il faut changer d’attitude entre fournisseur et client

Les gains classiques sont de l’ordre de 30%.