Miser sur le « Quick Win » ?

GénéralPublié le 24 février 2009 Pas de commentaire

En quoi consiste cette théorie du « Quick win » et comment se traduit-elle concrètement ?

Dans l’approche des entreprises on recherche en permanence des sources de progrès. Ceci débouche sur des projets, des investissements avec des gains à attendre en retour. Les choix se portent principalement sur les projets rapportant gros et dont les retours sur investissements sont rapides.
La priorité est donnée à des projets courts

La priorité est donnée à des projets courts

Dans toutes les grandes entreprises, les services de contrôle de gestion « filtrent » les projets par rapport à ces critères. De ce filtrage ne ressortent que des gros projets avec des investissements conséquents.
Il existe une autre façon de voir qui priorise les projets non pas en termes de pay-back mais de  temps de mise en œuvre. Ainsi, on donnera la priorité à un projet court (quelques  mois )  plutôt qu’ à un projet qui durera plusieurs années. Le gain, aussi minime soit-il,  se retrouve immédiatement dans le compte d’exploitation. D’où le nom de Quick Win.
Si vous me permettez cette comparaison, on constate que les joueurs de loterie préfèrent le« Rapido »-avec un tirage toutes les cinq minutes et des gains minimes-au « Loto » dont le tirage est moins fréquent même si les gains sont bien plus importants (la probabilité de gagner en % étant semblable).
Concrètement, cela peut toucher tous les services (administratifs, production, logistique…) et déboucher sur des projets divers : réimplantation d’atelier de magasin, petits investissements matériels.Lors d’une de nos interventions et suite à une mesure de rendement sur une machine, le poste bourrage représentait 7% du temps de production ! Un groupe de travail s’est mis à plancher sur ce sujet et nos observation nous ont conduit à mettre  en place quinze jours après une solution  pour un coût de… 120 euros !  Cette recherche de gains rapides peut également conduire à des développements informatiques en RAD (  Rapid Application Développement ) : on reviendra sur ce sujet.
Cette façon de procéder est-elle nouvelle  ?
>Pas exactement, car cela tient du  réflexe instinctif chez un chef de petite entreprise. Ceux-ci sont très proches du terrain et donc constatent plus facilement les disfonctionnements auxquels ils peuvent apporter des solutions surtout si celles-ci ne leur coûtent pas cher. Plus l’entreprise est grande et plus la remontée – et donc l’identification- de ces dysfonctionnements est difficile. On peut comprendre que l’on n’ose pas approcher un responsable de grande entreprise pour un petit problème (J’ai entendu lors d’une réunion qu’un responsable trouvait très désagréable qu’on lui parle d’un investissement de seulement 500 K euros « On m’a dérangé pour si peu » ! …).Si vous devez gravir une montagne, petit à petit des petits cailloux vont s’introduire dans vos chaussures. . Si vous n’y prêtez pas attention, ils seront autant d’entraves à votre marche. Ces petits « cailloux  », on les retrouve dans l’entreprise.Si ceux qui les subissent ne peuvent les signaler, la performance de l’entreprise s’en resentira..
L’entreprise doit apprendre à juger, valider, mettre en œuvre et suivre une multitude de petits projets contrairement à ses habitudes. Comme aucune structure de projets n’est adaptée à ce type de problèmes, ces mêmes problèmes polluent la vie longtemps et, au bout du compte, coûtent très cher.
On recherche des solutions de terrain.

On recherche des solutions de terrain.

En résumé, plus les entreprises sont importantes (et dirigées par une vision trop financière) et moins l’on y observe ce type de démarche.
Est-ce alors une remise en cause de tous les grands projets  ?
Sûrement pas, car ils sont nécessaires. Certains changements constituent de véritables  ruptures (construction d’une nouvelle usine, d’un magasin, mise en place d’un ERP…) nécessitant des gros moyens et qui obligatoirement feront appel à des gestions de projets maintenant bien connues. On constate tout de même que certains d’entre eux n’ont pas du tout conduit aux gains estimés surtout pour de louds projets informatique…
En parallèle à ces chantiers conséquents, il est donc bon de mener  ces démarches concrètes et au retour sur investissement rapide. Récemment, nous avons identifié dans une société quinze petits projets dont les investissements sont de 10 à  50 K€. Ces quinze projets doivent être tous clos en 13 mois. Pour un gain global représentant 2,4 % du CA
Quels sont les différences entre un grand projet et une démarche « Quick Win » dans leurs déploiements?
Dans un grand projet, une fois que la direction a donné son aval, on commence par créer un groupe de projet, un comité de pilotage, un comité stratégique et  par définir les rôles de chacun (maîtrise d’ouvrage, maître d’œuvre, assistance…) puis on définit le Plan de gestion Projet. Il s’agit là d’une démarche Top-Down dont les acteurs de terrain doivent appliquer des idées et des choix émis par des équipes centrales.

« Il faut disposer des élements de comptabilité »

Dans une démarche « Quick Win » c’est l’inverse : on part d’un objectif clair, sans connaître précisément les moyens de l’atteindre. C’est par le biais d’interviews, d’observation, de discussions que l’on va définir le plan d’actions qui sera ensuite validé par la direction, mais avec forte délégation. Concrètement, on travaillera avec des petits groupes très réactifs et dotés d’une forte autonomie ( on ne demandera pas de justifier les investissements dans le détail puisque par essence leur montant est faible.). L’expérience prouve que cette démarche participative est particulièrement motivante pour les équipes.
Un point important à souligner est la nécessité de mettre à disposition des groupes de travail les éléments de comptabilité analytique permettant de chiffrer les enjeux et les gains potentiels. Nous constatons souvent  une certaine ignorance des opérationnels sur des éléments de coûts auxquels ils pourraient apporter une solution.
Et votre métier de base c'est quoi ?

Et votre métier de base c'est quoi ?

Une démarche « Quick Win » nécessite également une certaine remise en cause de la délégation des pouvoirs. Une entreprise trop centralisée ne permet pas de réaliser ces « Challenges » car si le moindre investissement ou modification de travail nécessite dix réunions et vingt compte-rendus, l’esprit de cette méthode s’étiole. Il faut donc au préalable établir des règles du jeu et créer les conditions pour que les acteurs aient intérêt à bien faire. Dans ces règles du jeu on peut établir quatre niveaux de délégations :

  1. Le collaborateur décide et fait tout seul
  2. Il décide, fait et informe ensuite
  3. Il fait valider avec ses collaborateurs avant d’agir
  4. Une décision collégiale de l’équipe est nécessaire
Une classification du personnel est également très utile pour construire cet esprit de délégation
Mais dans les systèmes d’informations cette démarche est impossible  ?
Détrompez-vous. Si les ERP et les progiciels se sont fortement déployés ces dernières années dans les entreprises, nous constatons que la dimension métier de chaque entreprise a été sous-estimée. La Dimension Métier c’est ce qui fait le propre d’une entreprise sur son marché. Les entreprises ont besoin de couvrir finement ces domaines sinon elles risquent une banalisation par rapport à la concurrence qui peut la mettre en péril.
Or il existe dans le domaine informatique des méthodologies ( UML, RUP ) et des outils ( RAD ) permettant de répondre rapidement à ces besoins qui sont le propre de l’entreprise. Actuellement nous déployons un configurateur produit complexe pour une PME avec ces techniques. C’est un projet de 4 mois (investissement d’environ 100 K€). Ce configurateur permettra de répondre aux demandes des clients de façon très rapide et avec des devis très ajustés. La programmation objet est une approche peu répandue en entreprise et pourtant bien adaptée à ce type de besoin : Il n’existe pas de progiciel sous Internet pour la bonne raison qu’elle rentre dans ce type de démarche .
On peut traiter du « Quick Win » en informatique si l’on part d’objets métier
Bien évidemment il ne faut pas tomber dans l’excès inverse et réinventer ce que certains progiciels réalisent très bien. Mais tout le monde sait aussi les coûts de développements spécifiques ( et les délais) dans les ERP.
Cette démarche est applicable dans tous les domaines mais en Logistique pouvez-vous nous citer des exemples ?
Bien sûr. Beaucoup de secteurs de l’entreprise peuvent mettre en place ce type de démarche et je pense que la logistique et la production sont des domaines où ces gains sont particulièrement concrétisables. Récemment nous avons accompagné des entreprises sur les thèmes suivants :
  1. Faire passer un magasin d’un traitement de 200 commandes par jour à 400 commandes par jour en trois mois.
  2. Modification d’une étiquette Code à Barres ( Gains de 60 K€ par an)
  3. Evolution d’un contrôle pondéral ( 1,5 mois)
  4. Contrôle qualité par Code à Barres ( 2 mois)
  5. Appel de pièces en atelier par Code à Barres ( 2,5 mois)
  6. Etude et réimplantation d’un picking en fonction des rotations ( 2 mois)
  7. Modification d’un format et volume de carton ( Gains de 12 K€ par an)
  8. ….
On ne dérange pas le directeur pour une petite solution

On ne dérange pas le directeur pour une petite solution

Au niveau des risques cette démarche est intéressante.
Il est effectivement plus prudent de lancer 10 projets de 100 K€ avec un gain estimé de 50 K€ par projet que de tout miser sur un seul projet de 1 M€ ayant la même rentabilité.
Les petits ruisseaux font les grandes rivières

Les petits ruisseaux font les grandes rivières

Le risque majeur dans cette démarche reste l’absence, dans l’entreprise, de préparation et de contexte général  favorisant ces initiatives. On tombera alors rapidement dans des initiatives individuelles, isolées et non concertées qui peuvent créer un phénomène de rejet car ces projets seront perçus comme servant des intérets individuels et non plus comme une stratégie globale d’entreprise..Ce foisonnement perdra également son éfficacité par l’abscence de coordination générale. Le « Quick Win » peut séduire par sa simplicité, son efficacité et sa rapidité dans les résultats mais on peut rapidement tomber dans l’anarchie. Il faut également instaurer une structure de contrôle. Cette structure aura pour rôle d’avoir une vision globale sur les projets de faire des points d’avancements et de continuer à entraîner les collaborateurs dans cette démarche d’amélioration continue. Je crois particulièrement au rôle important du contrôle de gestion et de la direction du personnel.